?原创 | 你企业的绩效到底病得多重?OKR也不是救命稻草,提升企业利润才是王道!

摘要: 回归绩效管理的本质,让绩效管理变得更加简单 !

09-12 15:08 首页 绩效激励智慧


绩效管理——企业管理的核心

6月13日,微软宣布将以262亿美元现金收购职业社交网络公司领英(LinkedIn)。是科技业并购史上令人意外的一笔收购。

作为专业研究绩效研究者,我们并不关心这个收购价格高低,而是后期的整合难度有多大。

微软CEO说:要求继续留任的Jeff要思考以什么样的关键指标衡量整合后的领英的绩效。

我们不免会感叹,绩效管理从某种意义上讲就是企业管理的核心,因此,绩效管理的问题更加牵动每位领导者和管理者的神经。


先看看你家企业绩效苦B病,占几个?


1、没有有效分解组织目标,各部门协调性差

2、目标和奖金挂钩,但没有设置挑战性目标
3、绩效管理手工操作,效率低
4、员工和管理层不积极,HR自嗨,很难执行到位
5、绩效管理没有什么卵用,员工的绩效并没有提升
6、绩效工作流于形式,每个月分数差不多


很多企业都尝试做过绩效,做的好确实凤毛麟角,绩效管理也一直企业管理的热门话题,我们也多方面做过统计,以下三个难题是大家吐槽最多的:

1
绩效难题集中在目标分解不到位针对性不强
2
员工的参与积极性不高
3
推行绩效后,员工的绩效并没有得到提升

以上的这些问题都似曾相识!不得不说,绩效管理是个“古老”的难题!难就难在,尽管在过去的20多年间,工具方法在不断变化,很多企业也在乐此不疲地追逐最新的工具,多年前的老问题很多如今依然存在……


同样的工具方法,在少数企业能起到很好的效果,对于大多数企业来说,现实是残酷的,很多工具方法并不一定实用,这其中有着太多的鸿沟:企业文化管理水平、员工价值观等等,所以当原有的理论和工具在实践中遇到问题的时候,就应该有针对性的进行创新。才有可能解决以上问题,做好绩效管理。


比如BSC就针对MBO在实践中,人们往往聚焦于财务目标的问题,提出了要从四个维度平衡设置目标的主张,而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。


如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景适用范围,往往容易在应用中断章取义,继续遭遇“前人”遭遇的问题。


正如“那本羊脂球“在华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”,系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的,华为的绩效管理过于考核导向,但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次,还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期,还希望能借此弱化过密的考核,强化大家对全局的关注。

因此,我们在做绩效的时候,应该重新审视一下绩效管理的本质,只有抓住事物的本质,才能让工具和方法为我所用,为企业开出最合适的药方。




二十世纪90年代早期,绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。绩效管理受目标管理思想的影响很大,因此,本文我们将主要以目标管理理论的诞生为源头来回顾几个关键概念和模型对于绩效管理发展史的影响。


MBO(目标管理)

管理大师彼得?德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”(MBO,Management By Objectives)


BSC(平衡记分卡)

《哈佛商业评论》谓之“过去75年来最具有影响力的管理工具”之一,由美国Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世纪90年代提出。


KPI(关键业绩指标)

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡计分卡”体系。


OKR(目标与关键成果)

1999年 Intel公司发明了这种方法,被 John Doerr推广到Google,后来Oracle,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来。


追溯本质,我们会发现OKR与KPI的核心区别在于: OKR不是以考核为导向的,而是一个目标牵引工具它存在的主要目的是时刻提醒所有人,从整个公司的战略角度看,每个人当前最重要的任务是什么


为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用,OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来,从而确保员工愿意挑战更高的目标因此像Google的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。


我们可以看出,以前的绩效管理思想大体经历了“目标论——控制论——目标论的过程,这个趋势很大程度得益于外部环境的推动

例如,在工业化时期,标准化、效率最重要,因此控制论收到欢迎,而现在对创新、变化、知识型员工,目标管理似乎要适合一些。

不管是哪种管理方式,一定是不能脱离绩效管理的本质,通过绩效管理让员工持续自我提升,最终实现企业的目标,也达成 个人成长的目标。

对于很多企业来说,在实践中能透过“ 乱花迷人眼 ”的工具方法,要能回归到绩效管理的本质,根据外部环境的变化,和企业内部的现状,选择适合自己的绩效管理变革路径,来解决企业面临的个性问题。

互联网时代,做好绩效管理,必须重构盈利模型!


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?1、如何重构盈利模型?

绩效管理不是缺少工具和方法,反而是太多了,我们都想用。就好比一个人,不管自己的身体能不能承受,冷的、热的、酸的、辣的都吃进肚子里,最后身体肯定是有“意见”了,轻则腹泻不适,重则可能要去医院。

我们要把工具为我所用,而不能成为了工具的奴隶,根本就是要抓住绩效的本质,实现企业的发展目标,提升业绩的,所以一切不以提升业绩为目的的绩效管理都是耍流氓
我们来看一个简单的公式:

10(收入)—8(成本)=2(利润)

这是一个小学生都会的计算,但却包含了企业管理的真相。

企业要做的就是把利润做大,把2变成3或者4、5,如何做到呢?第一个办法就是提升业绩,把10做大,第二种方法就是把成本降低,把8做小。

当然,你可能会说,这个我也知道啊,是的,这个公式很简单,但其中包含深意很多,只是,我们在做绩效管理的时候,考虑过这些吗?或者说有这个思维意识吗?




【新疆一家医院,原来企业业绩不好,利润更是低,一个偶然的机会,这家医院的院长学习这套绩效管理模式,回到企业后,立刻着手推行,不到三个月,收到了良好的效果,员工的工作效率明显提高,企业经营成本降低了20%,收入提升了15%,整体利润提升 了35%】




?2、如何建立薪酬绩效委员会

成立薪酬绩效委员会的目的:

1
划分好各部门的权责
2
设定业绩指标数据
3
制定分配激励机制


你还在一个人苦苦推行绩效吗?这种方式已经out了,聪明的HR都会这么做,通过组建薪酬绩效委员会,整合公司高层、中层以及部分优秀员工资源共同推进绩效管理,假设我们HR部门独家推行绩效管理,基本上都会无疾而终。原因很简单,绩效管理是全公司的事,没有其他部门和公司领导层的支持,是无法做的,成立了推行的委员会后,就可以共同制定考核的标准和激励机制了。




?3、找寻适合企业自身的业绩倍增路径
在推行绩效的时候,要紧抓绩效的本质,那么具体的做法就和传统的绩效方法不一样了,除了关注绩效的制度、体系建设,更多的着力点要考虑企业的运营管理。
比如,需要清楚:

(1)本企业的形象定位,企业是干什么的?能够为客户提供什么?能够给员工和股东带来什么?

(2)产品定位,企业的产品能解决什么问题?

(3)价值定位,给客户和员工带来什么价值?

(4)战略定位,企业的核心竞争力是什么?是别人不具备的

只要了解了这些,绩效管理的方向就不会错,也知道企业每一步的发展,每个人的目标更有操作性,也很明确具体。

很多企业对企业的定位是很模糊的,面对很多选择的时候,不知道如何取舍。企业的整个营销管理过程,就是企业定位的过程。找好自己的定位后,可以从消费者、竞争者的角度换位审视市场。从企业的微观角度看,会发现产品大小的市场空隙、价格高低的市场空隙,以及使用者教育程度、认可程度、追随度等方面的市场空隙。 


回归绩效管理本质,让绩效管理变得更简单 !


所谓“法无定法”,不管是任何绩效管理模式,都是要服务于企业经营目标的达成。绩效管理的本质就是要实现企业目标+员工个人目标”,HR和管理者们在看到很多时髦纷杂的绩效工具时,不要过分执着,要从企业自身需要出发,找到实用好用的绩效模式,才是王道。

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