假日修炼(七):这些老师干得这么起劲,校长都做了什么?

摘要: 愿节后的您,比现在更加充盈。

11-06 01:48 首页 新校长传媒


有这样一所学校,年级主任的决策权可能比校长还多;

有这样一所学校,每一位老师都是项目负责人;

有这样一所学校,学校的组织管理被老师调侃是美国的联邦制;

还有这样一所学校,固定班级没有了,换成了四个学院,老师变成了课程的组织者和管理者;

……


团队怎么带?这是所有校长都聚焦关注的问题,怎么解决,好像任何方法都不能立竿见影。唯有循序渐进,找到最适合本校的管理机制,才能在根本上解决团队管理的难题。也唯有解决团队的核心问题,才能推动学校朝向更加活性的方向发展。今天跟大家分享6所学校的团队管理机制,希望能给您些许灵感,打开一个新的管理思路。



1

6个MT首席导师负责项目学习



案例学校:青岛二中

管理形式:MT制度

推动校长:孙先亮

  

2016年,青岛二中开始实施MT计划。学校按照学生兴趣设计了人文、经济、外语、数学、自然科学、工程技术6个MT。学生入校不再被动地分班,而是根据自己的兴趣选择吸引力团队,也就是MT。打破了原有的行政班模式,相应的教师组织结构也发生了变化。青岛二中是怎么来架构MT的呢?


首先,采用导师制管理代替班主任


学校一共有6个MT,每个MT根据学生人数分为几个微团队(相当于班级),有几个微团队就配几名导师。具体配备为一个MT一名首席导师,首席导师再自行组建管理团队,双向选择助理导师。比如自然科学MT,6个班,300人,那就是一名首席导师+5名助理导师。以往学校可能要配十几个班主任,但现在就只需要选6名首席导师,大大减小了学校的管理负荷。


其二,合理授权首席导师


青岛二中实行扁平化管理,给MT首席导师下放了五个层面的权利:一是管理权,以前是一个班主任管一个班,那现在就是一个首席导师管一个MT,可能是几百人,怎么管理,自主权在首席导师手上;二是课程,除了国家必修课程,每个MT都有自己的特色课程,开什么课,怎么设计,首席导师和助理导师都是建设者;三是社团,校级社团由团委做,此外,学校也大力推MT社团;四是学术研究,导师可以去接洽高校、科研院,推动自己MT的学术研究,并且可以申请学校支持;五是实践基地,导师可以建实践基地,甚至可以拓展到校外,如此,这个MT的平台就会越大。


其三,MT团队评价机制


每个MT为什么会有微团队,这主要是受限于教室,跟大学一样,一个系上课的时候也要分几个班。但是青岛二中的评价,全部评的是MT。不管分了多少个微团队,学校的评价就是一个整体评价。所以首席导师和助理导师是一体的,不存在突出谁,一荣俱荣。这种团队考核的机制,使得导师之间要非常团结,再加上组建团队时,他们是双向选择,所以一般也不会有大的矛盾,这就有利于团队之间的良性运作。




2

好认知才能搭建出好平台



案例学校:北京亦庄实验小学

管理形式:分权“联邦制”

推动校长:李振村(前校长)


第一次到访北京亦庄实验小学,可能会讶异,传统学校常见的繁文缛节制度在这里几乎都不见踪影。老师们没有每天的考勤;每个学期只有两次全体会:开学和期末;平常每周或者每两周有一次学术会。学术会由相关部门主办,自由参加,老师们来不来全看学术会的专业组织水平……


是的,亦小实行扁平化的级部管理体制,校长直达级部,所有级部主任有事情直接向校长负责。每一年级的级部主任,都相当于一个“分校长”,他们独立决定自己级部的活动,决定自己级部的教育教学,决定自己级部教师的专业培训教研。


可以说,学校的行政权力被淡化到若有若无。这样的组织结构与行政流程的搭建,来自于全校上下的统一认知——校长不把自己当校长,中层不把自己当中层,学校没有权力的味道,每个人都是为了共同的价值观、共同的愿景而工作。有老师笑言,学校的管理好像美国的联邦制,校长只负责办学方向、项目建设、大的决策,同时尽可能挡住一切外来的可能干扰老师教学的因素。


值得一提的是,行政中心也是亦小改革的重点,包括提出首问工作制、把服务提前、一键通等三个方面的改变。对行政中心的工作人员来说,更要求专业性。如何专业化?如果说学校课程的目标,是把好的课程资源与学生学习做无缝对接,那行政中心的目标就是高效对接师生需要的资料资源和帮助。




3

以“云”为依托的“一盘棋”思考



案例学校:深圳市南山区后海小学

管理形式:云管理

推动校长:吴希福


后海小学有很多张闪亮的名片,“云教育”便是点亮这些名片的手段之一。在校长吴希福看来,无论云技术多么先进,“云教育”也只是促进学校卓越管理、课程实施、提高教育教学质量、为师生发展服务的一种技术支撑。在“云”上构筑“悦教”“悦学”“悦纳”“悦读”的幸福教育家园,构建开放、多元、包容、共享的教育新生态,才是学校“云教育”的目标所在。


对此,后海小学对学校管理进行了通盘的结构化思考。“云学校”的管理方式要求“组织扁平化、合作无边界化、分工去中心化、交流无障碍化”。而“云教育”不只是个别班级的iPad实验或个别实验教师要完成的课题与任务,它是学校管理中以“云”为依托、为核心的“一盘棋”思考。“云”的应用是一种文化,事关后海小学师生的学习、工作与生活。


比如:后海小学很少召开教师大会,即使开会也不发纸质通知,但是吴希福很少担心任何事情在任何环节掉链子,因为学校通过“飞鸽传书”办公平台、QQ群、微信群等“四通八达”的管理网络,实现了“点对点”的管理。通过分类开通对话渠道,学校建立了公开、严谨、责任明确的反馈系统,实现了有效的分工合作,既保证了工作的高效、快捷,又很好地避免了不必要的矛盾和工作失误。


另外,后海小学的“云平台”搭建不仅有相应的人员保障机制、激励机制、资金投入机制、管理机制等,各个工作团队还制定了细致的实施计划。因此,在后海小学的“云管理”中,一切以解决问题为目的,交流以去中心化为原则,效率至上,责任至上。




4

激发团队合力,助力教师成长



案例学校:北京第二实验小学

管理形式:“双主体”管理

推动校长:李烈(前校长)


在“以学生为主体”教育思想盛行的当年,北京第二实验小学的李烈校长率先提出“双主体育人”思想,将教师作为教育工作的主体,提到与学生主体同样高的地位,并将“促进教师主体的主动发展”作为自己一校之长的首要使命。更认为服务于教师主体的发展,是校长的本分。


所以,实验二小很注重教师幸福感与价值感紧密相连。为了实现教师个体生命价值的平台,实验二小的教师文化应运而生,在“形象文化——美丽地工作着”之外,又衍生出“学习文化——智慧地工作着”(即凸显教师的成就感)和“合作文化——快乐地工作着”(即凸显教师的归属感)。


接下来,面对如何将个性迥异的人团结在一起,激发团队合力的管理问题,李烈提出了以下六点,助力教师团队成长:


1.改变心智模式,铺就合作基础。

2.建立共同愿景,实现目标驱动

3.科学认识差异,实现“1+1>2”

4.做好生涯规划,自主驱动发展

5.给予关爱支持,情感驱动发展

6.协作—支持—评价,在系统建构中促发展


经过一系列改革,实验二小的教师团队像一个扁扁的“倒梯形”结构,梯形的上底是最高、最大的平台,这个平台上有一大批风格迥然、特色各异的优秀教师;而在梯形的下底这个最低、最小的平台上,是刚刚入职的新教师,随着时间推移和经验积累,他们不断成长,逐渐攀升,大多数会成为最高平台上的一员。正如李烈校长说的,从“每一个人都是一份资源”的角度去挖掘其内在的价值。那么,队伍建设必将是智慧的叠加。




5

自组织下的分权式管理



案例学校:新港实验学校

管理形式:自组织管理

推动校长:魏智渊

  

新港,谁说了算?也许不一定是校长,由于新港实行年级自治,年级主任的决策反而更多。这是魏智渊提倡的自组织管理的一个侧面反映。


什么是自组织?在魏智渊看来,自组织最重要的三点是:


1.分权式管理,项目制运作。

2.明确规则、程序与边界,确立价值观。

3.连接一切,以确保整体最优化。


先说“分权式管理,项目化运作”。项目化运作很明确,一个年级,一个班级,一个学科,都是一个独立的细胞,独立的项目,而不是没有生命力的被动的螺丝钉。分权呢,自组织的逻辑下,人人都是主体。尽管如此,从大的行政架构上,新港实验学校仍然依照扁平化的原则,划分为三级,中间一级由如下部分构成:年级组、教研组、校长办公室(行政中心)、艺体中心、后勤服务中心。中心意味着人财物都有一定的分配,至于分配额度,要结合工作范围和学校预算等诸多因素来确定。


其次,明确规则、程序与边界。校长要有不同位置中的边界意识,任何人都只有一个直接领导。这意味着,年级主任、部门负责人、班主任、学科教师,所有人都可以在自己的职责范围内确立规则与程序。然而一旦确立的规则与程序违反了价值观,所有人都可以指出,直接领导可以行政干涉。


其三,是连接,包括强制连接和自由连接。强制连接指规定好的一套程序。例如,通常常规教研建立学术连接,通过教师发展论坛建立文化连接,通过行政读书会建立行政连接,通过问卷、调研与座谈建立家校连接。这些,是规定动作。除此以外,新港还有更多的更自由的丰富的连接,例如海拔五千、教师社团等。




6

创新无死角,全员全结构



案例学校:北大附中

管理形式:学院制管理

推动校长:王铮


北大附中的改革不是简单的教材的变革,简单的内容的删减,而是依托国际化、现代化、信息化的大背景下的一种体制性和根本性的变化。


在团队管理上,教师社群被重构,分为元培学院、行知学院、博雅学院、道尔顿学院。学院是老师的平台,在这个平台上老师负责学院内部的课程建设。每个学院提供的课程门类和设计方向是不同的。诸如行知学院主要开设国家的必修、选修课程;元培学院强调课程的选择性和差异性,主要开设知识理论、综合科学实验等专属课程;博雅学院强调学科史与各学科独特思维与范式,即提供传统课程以外的更多通识教育课程;道尔顿学院开设中英文双语人文课程和中外比较课程,为计划申请国外大学的学生做好准备课程……


这种学院制管理让本校老师的职能升级,变成课程的组织者和管理者,来管理社会资源。同时,教师的综合能力得到提升,更为关键的是,学校结构化的改革,让团队结构从质上面有了一个突破。


总的来说,北大附中改革经验中的一个关键点:叫做“坚持做结构化改革”。要改就改得彻底,而不是东借鉴一点,西拷贝一点,做没有科学步骤,缺乏整体结构性的改革。所以直到现在,王铮说北大附中花了七八年时间,才只是搭了一个初步轮廓。但北大附中的目标是:创新无死角,全员全结构



学校要发展,团队很关键。如何找准团队现有的矛盾,发展的阻碍,顺着切口慢慢的抽丝剥茧,这是作为校长必须要思考的维度。希望本文的6个案例,能给您带来启发。


当然,最后要祝各位校长和老师,节日快乐!愿节后的您,比现在更加充盈。


责编 | 张光

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